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Comércio exterior de serviços – o que vem pela frente?

Há muito que este blog vem discutindo as causas e consequências da elevada e crescente contribuição do setor de serviços para a economia brasileira. Seja pelo lado da participação no emprego, no PIB ou na produtividade, os serviços são cada vez mais determinantes dos destinos da nossa economia.

Um aspecto menos visível, mas que merece maior atenção, é o comércio exterior de serviços. Considere comparações entre os quinquênios inicial e final do período 1995 a 2016. No quinquênio 1995-1999, a corrente anual média de comércio de serviços foi de US$ 20 bilhões, o que correspondeu a 19% da corrente de comércio de bens. No quinquênio 2012-2016, a corrente já era de US$ 114 bilhões anuais, valor correspondente a 28% da corrente de bens.

O aumento da corrente de serviços foi mais fortemente influenciado pelas importações, como mostra o gráfico abaixo. De fato, enquanto no primeiro quinquênio as importações anuais médias de serviços foram de US$ 14,5 bilhões, as exportações anuais médias foram de US$ 5 bilhões. Já no último quinquênio, a média anual de importações passou para US$ 78 bilhões, enquanto que a de exportações passou para US$ 37 bilhões. O gráfico mostra que uma espécie de “boca de jacaré” se abriu, levando a um crescente déficit da conta de serviços – no primeiro quinquênio, o déficit anual médio foi de US$ 8,4 bilhões, mas no último quinquênio o déficit anual médio já tinha subido para US$ 40 bilhões.

O déficit do comércio de serviços passou a ter  crescente relevância para o saldo da balança comercial agregada de bens e serviços. No primeiro quinquênio, o déficit anual médio de serviços correspondeu a 61% do déficit da balança comercial Já no último quinquênio, o déficit anual passou a corresponder a números situados no intervalo entre 100% e 200% do déficit da balança comercial. Ou seja, os serviços tornaram-se o mais importante determinante do saldo da balança comercial e causa fundamental do déficit de transações correntes.

Como mostra o gráfico, parece ter havido mudança estrutural no comércio de serviços a partir de 2004, quando a corrente de comércio passou a crescer rapidamente. A partir de 2014, no entanto, a corrente de comércio entrou em declínio puxada principalmente pela queda das importações.

A queda recente da corrente de serviços pode ser explicada, ao menos em parte, pela recessão e pela desvalorização da taxa de câmbio. Mas é muito provável que uma vez que a economia volte a se recuperar, as importações de serviços também voltarão a se recuperar, mas a taxas desproporcionalmente maiores que a do crescimento do PIB. E isto se deve à elevada elasticidade da importação de serviços com relação ao produto. O quadro de recuperação também deverá ser acompanhado de aumento do déficit de serviços porque a elasticidade  das importações é maior que a das exportações, o que decorre, ao menos em parte, da crescente relevância dos serviços no comércio e nas cadeias globais de valor.

O que vem pela frente?

É muito provável que a corrente de comércio de serviços siga aumentando no futuro próximo e que influencie cada vez mais o resultado das contas externas. Para além do diferencial de elasticidades,  o que determinará mesmo o aumento da corrente de serviços será o explosivo crescimento da importância dos serviços de agregação de valor e diferenciação de produtos e da economia digital na produção e na gestão da produção, no comércio e no bem-estar das pessoas.

Gestão e uso de dados, serviços nas nuvens, e-commerce, entretenimento digital, marcas, propriedade intelectual, design, marketing, distribuição, uso de serviços de plataformas, dentre muitos outros serviços sofisticados estão se tornando componentes praticamente obrigatórios do dia-a-dia das empresas e da cesta de consumo das pessoas. Como a maior parte daqueles serviços é, e se tudo continuar como está, seguirá sendo importada, o déficit comercial de serviços provavelmente aumentará substancialmente nos próximos anos.

Um indicador dessa tendência são as contas externas de pagamentos de serviços de propriedade intelectual e de serviços de telecomunicação, computação e informações. As importações anuais médias de propriedade intelectual passaram de US$ 1 bilhão para US$ 5 bilhões no primeiro e último quinquênios, e as importações anuais médias de serviços de telecomunicação, computação e informações passaram de US$ 670 milhões para US$ 4 bilhões. No último quinquênio, aquelas duas contas já respondiam, sozinhas, por quase 20% do déficit total da conta de serviços.

Essas tendências, juntamente com a commoditização digital, sugerem fortemente que o comércio de serviços tem que ser parte integrante das políticas de crescimento econômico sustentado, bem como das agendas de políticas comercial, de investimento, industrial, tecnológica, capital humano e de infraestrutura. Afinal, já há pistas suficientes mostrando que, no futuro próximo, não será possível criar riquezas, gerar empregos de qualidade e entrar pela porta da frente nas cadeias globais de valor senão a partir da capacidade de desenvolver e gerenciar serviços sofisticados e de “empacotá-los” dentro de bens e de terceiros serviços.

O processo de industrialização dos serviços

Analisando a demanda do consumidor, verifica-se que há uma mudança no seu padrão de consumo. Cada vez mais, os consumidores direcionam suas preferências aos produtos tecnológicos, e, quanto mais próximo da atualidade (em anos), maior a demanda dos consumidores por serviços sofisticados, corroborando o que foi apresentado em Eichengreen e Gupta (2014).

Esse é um processo natural de evolução da economia, pois, uma vez que a renda dos indivíduos aumenta, as economias tornam-se mais complexas, e a demanda por serviços movidos à informação também aumenta, principalmente a demanda por serviços tecnológicos. Tal alteração nas preferências do consumidor requer que as empresas se adaptem, direcionando a sua produção industrial à fabricação de bens com elevada participação dos serviços. Esse processo de produção aqui será chamado de dPSS (density Product and Service Systems), que é uma extensão do PSS (Product and Service Systems).

Em um post anterior, foi apresentado o espaço-indústria. Nesse modelo, ao se chegar a um certo nível de desenvolvimento, as regiões R3-R4, as economias passam a observar uma relação crescentemente simbiótica e sinergética entre serviços e indústria. Nesse estágio, bens industriais passam a ter desproporcionalmente mais valor por terem muitos serviços “embarcados” na sua composição. Esse processo de “servitização” dos produtos industriais eventualmente evolui para o PSS e, finalmente, para o dPSS.

Figura 1: O processo de dPSS (density Product Service Systems)

 

Fonte: elaboração própria

De acordo com Vandermerwe e Rada (1988), o processo de servitização consiste na oferta de bens pelas indústrias manufatureiras, que buscam aumentar a participação dos serviços nos seus negócios. Os autores justificam que as empresas percebem as mudanças no padrão de demanda do consumidor e buscam agregar valor às suas principais ofertas utilizando os serviços para aumentar a sua competitividade.

O PSS (Product Service System), segundo Goedkoop et al (1999), é uma combinação integrada entre produtos e serviços que, assim como a servitização, engloba uma estratégia competitiva. Mas, além de ser orientado por serviços, o PSS também decorre de uma maior demanda pela sustentabilidade ambiental. O PSS é um caso particular da servitização e é orientada pela funcionalidade do produto gerado e não somente pela oferta do bem. Ou seja, a empresa fabrica o produto e em seguida transfere a responsabilidade de uso para o consumidor final.

Já o dPSS é um caso particular do PSS, pois ele também é um bem industrial com serviços incorporados na sua fabricação. Nesse processo, tanto o produto industrial quanto os serviços são essenciais para a composição do preço final do produto. Dados precisos sobre o dPSS são difíceis de ser obtidos, uma vez que, com raras exceções, não se encontram informações suficientemente desagregadas para se saber ao certo o quanto de serviços está embutido no bem industrial.

O dPSS possui as seguintes características:

  • Assim como o PSS, o dPSS é caracterizado pela servitização dos produtos e produtização dos serviços;
  • Quanto mais serviços forem adicionados ao produto industrial, maior será o seu valor final;
  • Não há uma ordem cronológica do que é criado primeiro, se é o bem tradicionalmente industrial, ou se é o serviço a ser desenvolvido nesse produto, pois o importante é o resultado final da união;
  • Um choque positivo de dPSS direciona a economia ao desenvolvimento econômico;
  • E, o mais importante, o dPSS está diretamente relacionado ao processo descrito pelo espaço-indústria, no sentido de que as economias se desenvolvem passando pelo processo de dPSS mas, para isso, precisam alcançar a região R4, mesmo que por um atalho.

Entender o funcionamento do dPSS pode ser importante para melhor compreender o futuro do crescimento econômico, especialmente para os países que chegarem tarde na competição industrial e precisam buscar um atalho para o desenvolvimento. O fato de a indústria em quase todo o mundo em desenvolvimento e mesmo em muitos países ricos não estar em um estágio avançado de produção não implica que ela tenha perdido importância. O que ocorre é que o próprio conceito de indústria está mudando e o dPSS passará a ser cada vez mais a norma do setor.

Essa crescente demanda por serviços tecnológicos não pode ser desconsiderada. Caso as empresas e os trabalhadores não consigam acompanhar esse movimento, poderá haver, em um futuro próximo, um desequilíbrio de mercado. Tal desequilíbrio poderá gerar uma tendência de aumento do preço relativo dos serviços, pois, com a escassez de mão de obra em um setor altamente demandado, a tendência é que o salário desse setor se eleve e, como o salário sobe, os produtos se tornam mais caros para serem produzidos, implicando potencialmente no problema de Baumol cost disease.

O Boeing Dreamliner e os riscos da descentralização da produção

A partir da década de 80, empresas multinacionais, com o objetivo de cortar custos e ganhar mais eficiência, passaram a decentralizar fortemente sua produção.[1] Uma empresa como a Nike, por exemplo, passou a concentrar as suas atividades de pesquisa, design, marketing, etc, na sua sede, nos Estados Unidos, enquanto que a fabricação e montagem dos produtos passaram a ser feitas em países em desenvolvimento, onde custos como os trabalhistas e tributários costumam ser mais atrativos.

A ideia por trás desse movimento era, além de economizar custos, obter ganhos com a especialização. Se no começo do século XX uma empresa como a Ford produzia desde a borracha dos pneus até a montagem final dos automóveis, no fim do século XX as empresas perceberam que algumas partes do processo de produção poderiam ser terceirizadas para empresas mais especializadas na parte específica do processo, seja ela a produção dos pneus ou a assessoria legal.

Dado esse contexto e o ambiente extremamente competitivo do mercado, a Boeing resolveu aplicar ao extremo esse conceito de descentralização da produção. Nascia a experiência produtiva do Boeing 787 Dreamliner. Segundo a empresa, o Dreamliner seria duplamente revolucionário: seria o primeiro avião comercial feito majoritariamente de fibra de carbono, o que o tornaria consideravelmente mais leve e econômico; e seria produzido de maneira “parceirizada”, em um modelo no qual os principais elos da cadeia de produção seriam “sócios” da Boeing, e não meros fornecedores.

Com o intuito de reduzir seu risco e tirar proveito de empresas especializadas, a Boeing decidiu fabricar o avião utilizando um “modelo de parceria global”, no qual algo entre 70% e 80% da produção seria terceirizada para empresas de ponta em diversos países[2] (TANG & ZIMMERMAN, 2009; MCKINSEY, 2012).

Em processos produtivos anteriores, a Boeing fazia todo o detalhamento das partes da aeronave, fabricava algumas delas internamente e encomendava outras dos seus fornecedores. Estes produziam-nas exatamente como desenhado pela Boeing que, por fim, montava o avião na sua fábrica. O Dreamliner, por sua vez, foi desenhado de maneira modular. Nesse sistema, grandes partes poderiam ser produzidas de forma independente e depois acopladas à aeronave (KOTHA & SRIKANTH, 2013).

Nesse modelo, a Boeing se limitava a determinar índices de performance que as partes deveriam atingir e os “parceiros” seriam responsáveis por todo o processo de pesquisa e desenvolvimento, financiamento, detalhamento do design, compra de matérias-primas e demais ferramentas necessárias para atingir a performance desejada pela Boeing. Esses parceiros estratégicos – cerca de 50 – gerenciariam suas próprias cadeias de fornecedores. Isso facilitaria e aceleraria a produção, pois os parceiros trabalhariam simultaneamente, e o processo de montagem teria seu tempo reduzido de 30 para 3 dias (TANG & ZIMMERMAN, 2009).

Figura 1 – Principais parceiros da Boeing na fabricação do Dreamliner, por país da empresa e parte da aeronave.

Fonte: Nolan e Kotha (2005), com base em dados da Boeing

Desde o início, o Dreamliner foi um sucesso de encomendas. Porém, no processo de produção, tamanha desverticalização começou a causar problemas. Atrasos e problemas diversos com os parceiros responsáveis pelos módulos da aeronave e seus fornecedores postergaram o lançamento do Dreamliner diversas vezes. O avião, que deveria fazer seu primeiro voo em agosto de 2007, acabou por fazê-lo somente em outubro de 2011 (FERREIRA, 2012).

Os atrasos ocorreram por motivos diversos: a empresa que produzia um software não conseguia programá-lo corretamente para o sistema de controle de voo produzido por outra companhia; algumas das partes, feitas por empresas distintas, não se encaixavam corretamente umas nas outras; alguns dos parceiros não conseguiam lidar com a maior independência e tiveram problemas com suas próprias cadeias de fornecedores. Para acelerar o processo, a Boeing acabou por comprar alguns desses parceiros e a acompanhar mais de perto os demais membros da cadeia, efetivamente “reverticalizando” parte da produção (FERREIRA, 2012; KOTHA & SRIKANTH, 2013).

Como se não bastassem os diversos problemas na produção, após ser lançado, o Dreamliner apresentou sérios defeitos, como vazamentos de combustível, incêndios e problemas diversos com baterias, turbinas, fuselagem, sistema elétrico e trem de pouso. Com tantos problemas, o Dreamliner ficou proibido de voar em todo o mundo por três meses em 2013. Esta foi a primeira vez desde 1979 que a FAA (órgão americano que regula e fiscaliza o mercado aéreo no país) proibiu um avião comercial de voar em todo o território norte-americano.

A bateria, principal fonte de problemas pós-lançamento e causa central da proibição de voo em 2013, foi encomendada pela Boeing a um de seus parceiros, a empresa francesa Thales. Esta, por sua vez, terceirizou o desenvolvimento e a produção da bateria para a empresa japonesa GS Yuasa. Já o carregador da bateria foi encomendado pela Thales à empresa americana Securaplane. Por fim, o sistema que monitora a bateria foi fabricado pela empresa japonesa Kanto. O distanciamento e o pouco controle da Boeing no processo de produção da bateria pode ter contribuído para as falhas.

No fundo, a história do Dreamliner é um exemplo dos riscos da descentralização excessiva. Por mais que o modelo totalmente verticalizado seja menos factível, eficiente ou desejável, o modelo excessivamente descentralizado também parece apresentar problemas, em especial no que concerne a dificuldades de coordenação.

Além disso, o Dreamliner é um exemplo claro de como a performance de uma empresa é afetada e, em certa medida, depende da performance de seus fornecedores e demais empresas com as quais ela interage. Assim, por mais eficiente e produtiva que seja uma empresa internamente, ela sempre dependerá parcialmente da performance de outras empresas.[3]

Não por acaso, algumas grandes multinacionais têm revisto seu modelo de produção nos últimos anos. A GE, por exemplo, retornou algumas linhas de produção da China para os EUA (muito antes de Trump ser eleito) por perceber que manter seus centros de pesquisa próximos à linha de produção é vantajoso para observar mais claramente erros, possibilidades de melhoria e adaptação às mudanças nas preferências do mercado. Além disso, em um mundo em que a diferenciação tem se tornado cada vez mais relevante para a competitividade, custos trabalhistas e tributários, por exemplo, estão perdendo importância.

Esse caso é importante para o Brasil, primeiramente porque aqui, também, a descentralização da produção é elevada e cresce e o aumento do consumo de serviços no processo de produção da indústria é parcialmente explicado por isto. Mas o caso é especialmente relevante porque a economia brasileira é desigual em diversos aspectos, inclusive na performance das empresas (MOREIRA, 2014; PORCILE & CATELA, 2012). Segundo dados da CEPAL & OCDE (2012), em média, no Brasil, microempresas têm produtividade do trabalho 10 vezes menor do que a de grandes empresas.

Com tamanha heterogeneidade de produtividade, mesmo as empresas de melhor performance podem estar sendo negativamente afetadas pelos elos menos produtivos de suas cadeias. Em suma, o aumento da produtividade brasileira passará, cada vez mais, por enfrentar a questão da heterogeneidade de performance de nossas empresas.

 

[1] Este post é baseado em um capítulo da dissertação do autor, “Descentralização da produção e produtividade no Brasil” (MOREIRA, 2015). An English version of this post can be found here.

[2] O nível de terceirização da produção dos aviões Boeing 737, modelo anterior ao Dreamliner, variava entre 35% e 55% (TANG & ZIMMERMAN, 2009).

[3] Essa hipótese é explorada por Moreira (2015).

 

Referências bibliográficas

CEPAL; OCDE. Perspectivas económicas de América Latina 2013 – Políticas de PYMES para el cambio estrutural. Santiago de Chile, 2012.

FERREIRA, M. J. B. Competências empresariais e políticas governamentais de apoio ao desenvolvimento aeroespacial: caso dos EUA. ABDI. Campinas-SP, 2012.

KOTHA, S.; SRIKANTH, K. Managing a global partnership model: lessons from the Boeing 787 ‘Dreamliner’ Program. Global Strategy Journal, vol. 3 (1), p. 41-66, fev. 2013.

MCKINSEY. Manufacturing the future: the next era of growth and innovation. Nov, 2012.

MOREIRA, R. F. C. A disparidade da produtividade das empresas brasileiras: possíveis determinantes, seu impacto nas cadeias de valor e na economia. In: SANTOS, C. A. (Org.). Pequenos Negócios: Desafios e Perspectivas – Encadeamento Produtivo. vol. 6, p. 52-67. Sebrae. Brasília-DF, 2014.

MOREIRA, R.F.C. Descentralização da produção e produtividade no Brasil. 2015. 103f. Dissertação (Mestrado em Economia) – Universidade de Brasília, Brasília, 2015.

NOLAN, R. L.; KOTHA, S. Boeing 787: The Dreamliner. Harvard Business School Compilation 305-101. Boston, abril de 2005.

PORCILE, G.; CATELA, E. Y. A. S. Heterogeneidade estrutural na produtividade das firmas brasileiras: uma análise para o período 2000-2008. Anais do XL Encontro Nacional de Economia. ANPEC, 2012.

TANG, C. S.; ZIMMERMAN, J. D. Managing new product development and supply chain risks: the Boeing 787 case. Supply Chain Forum – an International Journal. v. 10, n. 2, 2009.

 

O Barômetro da Internet das Coisas (IoT)

A Vodafone, uma das maiores empresas de telecomunicações do mundo, publica, anualmente, o relatório “Vodafone IoT Barometer” para medir não só a percepção do mercado em relação à Internet das Coisas (IoT), mas para também avaliar os resultados práticos da adoção da tecnologia no mundo inteiro. O relatório de 2016 foi baseado em 1.096 entrevistas realizadas com empresas em 17 países (incluindo o Brasil).

Dentre os resultados apresentados, o relatório de 2016 dividiu as aplicações em seis grandes grupos que abrangem a maioria das soluções IoT, indicando o percentual de organizações que possuem ao menos um projeto em cada um destes grupos. O resultado é bastante significativo:

  • 51% possuem projetos em otimização e monitoramento do uso de bens e veículos;
  • 48% possuem projetos em automação predial;
  • 46% possuem projetos em segurança e monitoramento de ambientes;
  • 42% possuem projetos em automação de processos da cadeia de valor;
  • 41% possuem projetos em novos produtos conectados;
  • 40% possuem projetos em melhoria da segurança e sustentabilidade de espaços públicos.

Diante dos dados apresentados, uma das conclusões que se pode inferir do relatório é que estamos começando a entrar em uma segunda onda da Internet das Coisas. Na primeira onda IoT, a pergunta que todos se faziam era “o que eu posso conectar?” A ideia era simplesmente sair conectando “coisas” e avaliar o que fazia sentido e o que não funcionava. Nesta época surgiram ideias como a geladeira conectada, fechaduras e portas conectadas e a maioria dos wearables que vemos hoje.

Na segunda onda IoT, que estamos começando a vivenciar, já se observam modelos de negócios orientados aos dados, não à conexão. Com isso, a pergunta certa a se fazer hoje passa a ser “quais os objetivos de negócio eu quero atingir e quais os tipos de dados eu tenho de coletar para alcançar esses objetivos?” As organizações hoje passaram a se perguntar o que elas precisam fazer para operar mais eficientemente e qual solução IoT é necessária para atingir esse objetivo. Com isso, a IoT passa a ganhar uma cara mais corporativa.

O grande fato relevante por trás disso tudo é que estes novos modelos de negócio tem um tema subjacente em comum, que pode ser resumido como “tudo-como-serviço” ou everything-as-a-service. Hoje já é possível observar projetos de economia de energia como serviço, por exemplo. A empresa americana ADT Security, do ramo de segurança e automação residencial, já oferece o produto de segurança como serviço, permitindo monitorar sua casa apenas durante o período de férias. A grande vantagem destes modelos é a massificação da tecnologia: ao comprar um serviço, o usuário evita fazer pesados investimentos para utilizar sozinho um serviço que pode ser compartilhado. Por outro lado, os prestadores de serviço passam a rentabilizar melhor a infraestrutura necessária para ofertar sua solução. Ganha o usuário, ganha o prestador de serviço, e ganham os desenvolvedores da tecnologia.

Olhando para o cenário interno brasileiro, a segunda onda IoT, com essa proposta de “servicificação” da tecnologia, pode ajudar na recuperação do nosso combalido setor de serviços, que vem sofrendo bastante com a recessão econômica dos dois últimos anos. Mais do que isso, esta segunda onda IoT pode ajudar a efetivamente desenvolver nosso setor de serviços, levando-o a um patamar maior de especialização, incorporando-o ao processo de produção e de negócios empresariais, e reduzindo o peso dos serviços de custo e de baixa especialização no nosso PIB.

Enquanto o mercado IoT se apresenta como uma oportunidade multibilionária no mundo todo, o custo de entrada no negócio de desenvolvimento de soluções IoT pode ser surpreendente modesto em algumas ocasiões. Para entender onde estão estas oportunidades, precisamos lembrar como está organizado um ecossistema IoT. De maneira geral, esse ecossistema é composto por quatro camadas: são elas, “de baixo para cima”, hardware, comunicações, software e aplicações. A figura a seguir ilustra um ecossistema típico IoT, descrevendo as quatro camadas citadas.

Figura 1 – Ecossistema IoT (fonte: www.iot-analytics.com)

A primeira camada abrange os dispositivos físicos. É verdadeiramente a “coisa” da internet das coisas. Aqui encontramos sensores, processadores, termostatos e vários outros componentes que já existem há algum tempo, mesmo antes de ouvirmos falar da internet das coisas. Por estarem conectados à internet, estes dispositivos passaram a ter sistemas de defesa mais aprimorados para evitar o acesso indevido e ataques de hackers.

A segunda camada, responsável pelas comunicações, faz a coleta dos metadados associados ao serviço. A grande maioria dos protocolos são os mesmos já utilizados nas comunicações móveis e na internet comum. É nesta camada que estão, por exemplo, os padrões de comunicação como Bluetooth, Near Filed Communication (NFC), WiFi e LTE(4G). Aqui a padronização é essencial pois é por meio dela que dispositivos IoT irão “conversar” com sistemas de integração. Neste segmento, não se observam grandes oportunidades para novos players, especialmente porque estes componentes já são produzidos atualmente em cadeias globais de valor, principalmente pelos asiáticos, com grandes vantagens competitivas. Por mais que a retórica do recém-eleito presidente americano aponte em sentido contrário, dificilmente a “Doutrina Trump” vai conseguir reverter este quadro.

A terceira camada traz consigo todo hardware de backend e sistemas de integração. Aqui, todos os dispositivos IoT e seus metadados são agregados. É nesta camada que os desenvolvedores de aplicações IoT agregam seus dispositivos. Neste segmento, também não se observam grandes oportunidades para novos players. As barreiras de entrada são grandes porque os investimentos para se montar uma plataforma de agregação IoT são bastante elevados. Por precisar agregar centenas de milhares, às vezes até milhões de dispositivos, estes sistemas necessitam de alta capacidade de armazenamento de dados e de alta capacidade de processamento.  Não por coincidência, as maiores plataformas do mercado hoje estão associadas a grandes empresas do mercado de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). São elas: Amazon AWS IoT, IBM Watson, Cisco Cloud Connect e Microsoft Azure.

A última camada é composta por aplicações que agregam dispositivos e sistemas em uma solução para qual existe uma demanda específica. Uma aplicação de cidade inteligente, por exemplo, agrega as informações de câmeras de segurança, sensores de estacionamento, sinais de trânsito, frotas de veículos de transporte público e os transforma em informação relevante para um centro de gerenciamento integrado de serviços públicos, permitindo melhor monitoramento de uma cidade e de seus serviços e um melhor tempo de resposta para situações de crise. É nesta camada que está a grande oportunidade para novos players deste mercado, sobretudo de desenvolvedores e empresas nacionais, em virtude das baixas barreiras de entrada. Desenvolvedores de aplicações diversas podem passar a desenvolver aplicações IoT sem a necessidade de grandes investimentos. Além disso, a vantagem para o desenvolvedor nacional torna-se mais evidente se ele optar por explorar nichos de mercado tipicamente brasileiros. Peculiarmente diferente do resto do mundo em muitos aspectos, nosso jeito de nos comunicarmos, nosso sistema bancário e nosso governo são apenas alguns exemplos de nichos especialmente nossos.

Assim, por tudo isso, pode-se dizer que a nova onda IoT vem para incorporar de vez a tecnologia ao mercado corporativo. Já é possível imaginar que em um futuro próximo, ela será tratada como indistinguível dos processos de negócio das corporações e passará a ser vista como uma funcionalidade intrínseca de um moderno sistema de uma fábrica, de uma frota de carros ou de uma solução de segurança, por exemplo. Dentre os desenvolvedores de aplicações, vai sair na frente aquele que melhor conseguir identificar as oportunidades e necessidades das organizações e conseguir traduzir essa necessidade em uma solução de serviços que incorporem aplicações IoT funcionando como uma parte intrínseca do ambiente de negócios.

Automação e o futuro do emprego

Em agosto deste ano, a UBER deu um novo passo em direção à substituição de pessoas por máquinas, com o lançamento do serviço prestado por carros autônomos em Pittsburgh. A novidade ainda está em fase de teste, mas já dá o sabor de como atividades rotineiras estão começando a ser executadas por máquinas inteligentes.

Essa nova realidade indica que tecnologias de automação extrapolam a substituição de mão de obra no ambiente industrial e já alcançam setores de serviços. O resultado desse processo evidencia uma tendência de extinção de diversas profissões tradicionais em diferentes setores da economia.

Pesquisadores de Oxford analisaram a suscetibilidade de empregos à informatização nos Estados Unidos, com o intuito de verificar o impacto sobre o mercado de trabalho da substituição de pessoas por computadores. Com base no estudo, os autores constatam que 47% do emprego total na economia americana encontra-se em situação de alto risco de automação nas próximas duas décadas – isto é, essas vagas apresentam uma probabilidade de computadorisation superior a 70%. O estudo indica, ainda, que os setores mais suscetíveis à automação são produção, serviços e comércio (ver gráfico abaixo).

Gráfico – distribuição do emprego por setor nos Estados Unidos, conforme probabilidade de automação

automacao

Fonte: Frey e Osborne (2013)

O estudo ainda permite verificar quais as áreas mais passíveis de serem automatizadas. Profissões como comerciantes, atendentes de caixa, contadores, auditores, atendentes de telemarketing, taxistas e motoristas de caminhão apresentam probabilidade em torno de 90% de serem automatizadas. E esses são apenas alguns exemplos de empregos que podem sumir em áreas como logística e transporte, atividades de escritório e serviços.

Conforme publicação recente da The Economist, o que determina a vulnerabilidade à automação é o quanto um trabalho pode ser considerado rotineiro. Atualmente, as máquinas são capazes de executar uma variedade de trabalhos manuais, bastando a programação adequada. E o mais surpreendente é que essas máquinas já são capazes de executar tarefas rotineiras mais complexas que exigem alguma capacidade cognitiva.

Na prática, as máquinas inteligentes já são capazes de executar algumas tarefas com qualidade superior a pessoas. O texto da The Economist cita o exemplo de uma máquina de radiografia capaz de escanear pacientes e identificar risco de tumor com grande precisão. Em comparação com radiologistas especializados, a máquina apresentou capacidade de classificação de tumores malignos 50% superior.

Por um lado, a automação é um salto no desenvolvimento, tornando possível a execução de atividades com maior grau de eficiência e precisão, por meio do emprego de tecnologias cada vez mais sofisticadas. Por outro lado, surge uma questão crucial: a automação resultará em maior desemprego?

Ainda não há uma resposta categórica para essa pergunta. Alguns especialistas argumentam que a automação substitui mais trabalhadores do que a capacidade da economia americana gerar novos empregos. Outros especialistas já são mais otimistas e garantem que a automação também abre novas oportunidades para a geração de empregos em áreas associadas ao desenvolvimento de tecnologias. Em outras palavras, o fator humano ainda é necessário para executar tarefas não automatizáveis.

De todo modo, a automação impõe um desafio maior para o mercado de trabalho: o capital humano deve ser cada vez mais habilidoso para que tenha chances de competir por vagas.

Achar uma solução para a equação automação e desemprego é um desafio para economias modernas. E essa solução demanda uma variedade de esforços para que o capital humano desenvolva as habilidades exigidas para acompanhar a nova dinâmica do mercado de trabalho cada vez mais automatizado.

O Futuro das Aplicações e Serviços Prestados por Drones

As aplicações possibilitadas pela popularização dos drones têm ganhado cada vez mais protagonismo e multiplicidade. Inicialmente, os investimentos se concentravam nas empresas que fabricam aeronaves remotas para fotografia e filmagem aérea (DJI, Yuneec, Ehang). No entanto, temos percebido uma mudança nos últimos anos: as inversões têm sido cada vez mais direcionadas às empresas que apresentam tecnologias de VANT (Veículos Aéreos Não Tripulados) para as áreas de inspeção de infraestruturas (energia eólica, estradas, petróleo e gás, etc.), transporte e entregas.

É provável que nos próximos anos a entrega de mercadorias e o transporte de pessoas possam ser realizados por drones. No caso desta última aplicação, ainda existem limitações técnicas, psicológicas (as pessoas ainda tendem a não confiar em uma aeronave “não pilotada”) e regulatórias (como mencionado em post anterior, por se tratar de uma tecnologia nova, os regulamentos inclinam-se a modelos mais restritivos).

Porém, mesmo diante de todas estas restrições, e já se antecipando a prováveis tendências, a empresa chinesa EHang desenvolveu um protótipo de aeronave autônoma para transporte de passageiros: o EHang 184. Esta aeronave elétrica possui oito hélices e é capaz de carregar uma pessoa adulta. A sua autonomia de voo é de 23 minutos, com velocidade máxima de 100 quilômetros por hora, o suficiente para pequenas e médias distâncias. Como podemos constatar, ainda se trata de um avião muito limitado em autonomia, velocidade e capacidade de transporte; porém, parece representar o início de uma nova era para o setor de aviação civil. Tudo indica que, com o tempo, esta tecnologia poderá ser embarcada em aviões de maior porte e com maior capacidade.

Drone EHang 184

ehang

Créditos: AP Photo/John Locher

Em relação às aplicações de entrega de mercadoria, é amplamente conhecido que a Amazon, por exemplo, tem envidado grandes esforços no sentido de desenvolver tecnologias e elaborar regulamentos que permitam a entrega de mercadorias por VANT. No vídeo deste link temos uma demonstração de como este sistema idealizado pela Amazon poderá funcionar.

O que podemos concluir é que este setor está em ampla ascensão e tem se preocupado em desenvolver novas soluções visando automatizar e facilitar diversas atividades, sejam elas de cunho pessoal, industrial ou comercial. É provável que as previsões atuais sobre o desenvolvimento do setor ainda sejam muito conservadoras, tendo em vista as incertezas sobre as aplicações e tecnologias que serão desenvolvidas e sobre como o ambiente regulatório se comportará diante dessas novidades.  O que já está claro é que, em um futuro próximo, nossas vidas serão impactadas diretamente por estas inovações e novos serviços.

Tendências dos Investimentos no Mercado Civil de Drones

Embora a indústria de veículos aéreos não tripulados (VANT), popularmente conhecidos como drones, ainda seja muito incipiente, ela já apresentou, nos últimos anos, uma série de inovações tecnológicas. Aperfeiçoamentos, estes, que podem ser percebidos na evolução dos hardwares utilizados e dos softwares implementados, o que tem aumentado o interesse da população em seu uso e, consequentemente, dos investidores.

A Business Insider (BI) publicou, recentemente, uma nova previsão de crescimento para o setor de drones, estimando que o seu mercado movimentará cerca de US$ 12 bilhões até 2021. Essa elevação da projeção, segundo o relatório, se deverá à popularização das aeronaves civis remotamente pilotadas e à convergência do ambiente regulatório a um modelo menos restritivo ao uso desses artefatos.

Gráfico 1 – Evolução estimada do investimento em hardware de drones, por governos, consumidores e empresas – 2015 a 2021

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No gráfico acima, é possível notar que, até 2021, os governos continuarão sendo responsáveis pela maior fatia do mercado, tendo em vista a pujança das indústrias militar e de segurança pública no que diz respeito a aplicações remota ou autonomamente controladas. Porém, relativamente, as áreas comerciais e civis terão um crescimento mais significativo. Para habilitar uma perspectiva de valor e volume de negócios, a Droneii apontou, em outro estudo, as cinco principais tendências de investimento para este mercado.

Modelo de Investimento

Investimentos de alto risco em startups ainda são os mais comuns. Desde 2006, 68% de todos os negócios foram feitos por investidores-anjos, crowdfunding ou incubadoras. Em 2015, a participação desse tipo de investimento subiu para 70%, o que demonstra que essa modalidade de aplicação continua em ascensão. Após o assentamento do processo mundial de regulamentação dessa indústria, é esperado que se torne comum a aquisição, pelas grandes companhias aeronáuticas, de fabricantes de drones bem posicionadas no mercado.

Políticas e Economia

O clima econômico pode ser descrito como delicado, porém forte o suficiente para impulsionar o crescimento dos investimentos. O estudo aponta que a situação específica da regulamentação, por gerar insegurança às empresas, continuará sendo a maior restrição às inversões. Muitos países, inclusive o Brasil, estão elaborando seus marcos regulatórios; porém, por se tratar de uma indústria recente, a tendência é que as regras ainda sejam muito restritivas e evoluam, gradativamente, nos próximos anos.

Tendência dos Setores

Até então, as empresas voltadas ao desenvolvimento das partes, peças e das próprias aeronaves foram as que mais receberam investimentos. Contudo, a expectativa é que as companhias dos setores de serviços e, mais especificamente, de software recebam a maior parte das atenções daqui em diante. Os novos serviços providos pelos drones terão uma grande influência no chão de fábrica das indústrias, modificando tradicionais processos produtivos, em razão, principalmente, da automação e da redução dos custos que eles proporcionam.

Velocidade e qualidade da transferência de dados é um fator crucial para o setor de serviços e são desafios aos desenvolvedores de software. Estes devem fornecer soluções de maneira rápida e confiável. Os investimentos na parte de software ainda se concentram nas seguintes áreas: mapeamento e navegação (Airmap, Drone Deploy) e gerenciamento de voo (Airware). A tendência é que esse setor migre para desenvolver soluções para “Beyond Visual Line of Sight” (BVLOS, termo utilizado para a navegação sem necessidade de visualização do drone por parte do piloto remoto) e entrega de produtos.

Investimentos Regionais

Segundo o estudo da Droneii, os investimentos regionais tendem a migrar do Vale do Silício (EUA) e da China para a Europa. França e Reino Unido têm um bom ambiente regulatório, o que facilita a operação de drones e beneficia regiões de alta tecnologia, atraindo novos investimentos nacionais e estrangeiros. O fluxo de negócios cross-border tende a ser um tema importante nos próximos anos, tendo em vista a expectativa da celebração de mega acordos regionais e alianças entre grandes economias em um futuro próximo. O Acordo de Parceria Transatlântica de Comércio e Investimento (TTIP) é um bom exemplo de possível facilitador de investimentos cross-border no futuro.

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Fonte: Droneii.com

perfil_economiaServicosLeonardo Durans é formado em Ciência da Computação pela Universidade Federal do Maranhão (UFMA) e é analista de Comércio Exterior do Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços; ocupando, atualmente, o cargo de Coordenador-Geral Adjunto das Indústrias do Complexo Aeroespacial e Defesa. É ainda membro do Grupo de Trabalho governamental que está elaborando a regulamentação brasileira para utilização de Veículos Aéreos Não Tripulados (VANT).

O que o Pokémon Go pode nos ensinar sobre realidade virtual e realidade aumentada?

Desde o início de julho, o lançamento do Pokémon Go pela Nintendo tem movimentado notícias sobre o sucesso do aplicativo.  O jogo, que está disponível para smartphones em 38 países, consiste em um universo em que o usuário deve capturar criaturas virtuais – os pokémons. A localização de tais criaturas é o grande diferencial: elas estão no mundo real e podem ser vistas através da tela do celular. Basta que o usuário ative o GPS do aparelho para que seja possível identificar pokémons próximos à sua localização.

O sucesso do Pokémon Go refletiu no rápido crescimento do valor de mercado da Nintendo Co. logo após o lançamento do app. Mesmo com a declaração de que os lucros com o aplicativo seriam limitados – o que levou a queda das ações da companhia na segunda-feira –, estima-se que as ações da Nintendo Co. estão 60% acima do valor registrado no período anterior ao lançamento do jogo, o que representa um acréscimo de quase US$ 12 bilhões ao valor de mercado da companhia.

Além disso, o aplicativo registrou recordes em downloads. Somente entre os celulares iPhones, o aplicativo contabilizou mais downloads em uma semana do que qualquer outro aplicativo na história.

Um ponto crucial para entender o sucesso do aplicativo reside na diferenciação entre os conceitos de realidade virtual (RV) e realidade aumentada (RA): enquanto a RV trata de um mundo completamente novo, a RA apresenta o mundo real com “melhorias”. Nesse sentido, ao permitir que os jogadores vivenciem o jogo no mundo real, o Pokémon Go extrapola o conceito de RV e incorpora o de RA: isto é, o jogo combina elementos virtuais com o ambiente real de forma interativa e com atualizações quase instantâneas, utilizando uma tecnologia de mapeamento que possibilita a inserção de criaturas virtuais em ambientes reais.

Na verdade, o aplicativo é só mais um exemplo de como a RV e a RA  podem ser incorporadas ao cotidiano das pessoas e trazer ganhos em diversos setores. Na saúde, é possível citar tecnologias de mapeamento cerebral, que permitem a visualização precisa do órgão pelo médico durante uma cirurgia. Por outro lado, em setores como a manufatura, a RV e a RA são utilizadas para o desenvolvimento e o design de produtos, aprimoramentos do processo produtivo, acompanhamento e manutenção de equipamentos, colaboração remota, dentre outras funcionalidades.  E essas são apenas algumas potenciais aplicações da realidade virtual e da realidade aumentada.

Segundo a Statista,  o emprego de softwares associados a esse tipo de tecnologia no dia-a-dia do consumidor e em atividades empresariais e do setor público poderá trazer retornos bilionários no futuro (ver infográfico abaixo).

Imagem – Previsão do tamanho do mercado de realidade virtual (RV) e realidade aumentada (RA) em diferentes setores em 2025

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Fonte: Statista.

Por outro lado, esse tipo de tecnologia demanda uma série de outras tecnologias, como smartphones com maior capacidade de armazenamento, baterias com maior durabilidade, acesso à Internet de qualidade, conectividade entre equipamentos, etc. Em outras palavras, os avanços na área têm o potencial de revolucionar os setores associados à tecnologia digital, como a computação e as indústrias de rede.

O Pokémon Go é apenas um exemplo da virtualização do mundo real. O maior desafio será incorporar tecnologias similares para aumentar o bem-estar da população e tornar economias mais competitivas.

Desafios do setor de mídia e entretenimento na era tecnológica

Até o século XX, a importância econômica do setor de mídia e entretenimento estava associada ao desenvolvimento de tecnologias como impressão, rádio e TV que permitissem a proliferação de informação. No século XXI, a digitalização traz uma nova dinâmica nesse mercado em que a Internet, as redes sociais e o serviços over-the-top (OTT) passam a substituir o modelo tradicional.

Com o advento de novas tecnologias e a expansão da digitalização, a indústria de mídia e entretenimento global vem sendo desafiada a encontrar soluções eficientes para sustentar seu crescimento. Segundo a PwC, esse setor – avaliado em cerca de US$ 1,7 trilhões atualmente – crescerá a taxas cada vez menores, ficando abaixo da taxa de crescimento do PIB global nos próximos anos (ver gráfico abaixo).

Gráfico 1 – Taxas de crescimento do setor de mídia e entretenimento e do PIB no mundo

Crescimento

Fonte: PwC

Por setores, é possível notar que há uma mudança na composição. Por grupos, o gasto global indica uma transição de gastos com vídeos de publicidade para gastos em negócios associados à Internet (gráfico à esquerda abaixo). Ao mesmo tempo, o gasto do consumidor continuará forte, enquanto o gasto com propaganda concorrerá com o gasto com Internet (gráfico à direita). Isso tudo significa que o setor de mídia e entretenimento deverá incorporar cada vez mais estratégias de negócios da economia digital, enquanto o modelo tradicional perderá força.

Gráficos 2 e 3 – Composição da indústria de mídia e entretenimento e crescimento por setor e por modelo de negócios

composição

Fonte: PwC

Alguns fatores-chave que impulsionarão essa nova tendência da indústria digital envolvem a expansão e a redução do custo da Internet banda-larga e a consolidação de dispositivos móveis como plataforma digital – de acordo com publicação da McKinsey sobre o tema. Nessa nova conjuntura, mídias tradicionais como jornais e revistas impressos, a televisão e o rádio são gradativamente substituídos por versões digitais e serviços on-line.

Isto significa que a Internet concretiza um canal de interação mais direta entre os produtores de mídia e entretenimento e o consumidor. Por outro lado, essa nova dinâmica demanda tecnologias mais sofisticadas que englobem melhorias nos serviços de acesso a rede e dispositivos físicos que comportem os novos recursos midiáticos e de entretenimento. Entender tal processo é um passo fundamental para a sobrevivência de empresas no setor.

Serviços de conectividade em automóveis

Fabricantes de automóveis já são capazes, há muitos anos, de produzir carros capazes de se conectarem a celulares. A diferença que se observa hoje, todavia, é que a conectividade nos carros já deixa de ser um artigo complementar, e passa a ser uma opção demandada como básica até em veículos mais populares. De acordo com a Capgemini, 80% dos consumidores desejam possuir carros com maior conectividade, capazes de fornecer a mesma experiência que possuem em casa ou no trabalho, por meio do celular.

O que os motoristas buscam, portanto, é a chamado experiência contínua (seamless experience) no uso dos celulares em automóveis. Alguns estudos já apontam diversas possibilidades de interação, que vão além de se ter um motorista capaz de fazer ligações pelo painel do carro de forma segura. De acordo com pesquisa da Mckinsey, em 2014, o número de clientes que disseram estar dispostos a mudar para fabricantes que oferecessem melhor conectividade quase dobrou, chegando a 37%.

O termo “carro conectado” significa estar também equipado com uma tecnologia de comunicação que permita o fluxo de dados a partir do carro, sem a necessidade de celular. A comunicação entre o carro e a nuvem de dados seria capaz de fornecer, por exemplo, serviços como a atualização constante da rota com base no tráfego, clima e condições do trajeto e a capacidade de mapear estacionamentos próximos. A conectividade também poderá ocorrer entre veículos para evitar colisões e ajustar a velocidade a acordo com o fluxo da via.

As oportunidades de negócios que se originam desse mercado são imensas. Mais de 30% dos clientes ouvidos pela Capgemigi estão dispostos a pagar uma taxa para ter serviços de conectividade – essa parcela era de 21% no ano anterior. Dados da Mckinsey apontam que os US$ 5,2 trilhões em vendas estimadas de veículos em 2030 têm potencial para geral US$ 1,5 trilhão em receitas vindas de serviços ligados a conectividade.

connectivity servicesFonte: Mckinsey

Consumidores que demandam mais conectividade poderão ser beneficiados por uma gama de serviços desenhados a partir de sensores capazes de monitorar o comportamento do motorista e o desempenho dos veículos – como medição da temperatura do óleo, pressão dos pneus etc– que resultam no oferecimento de serviços de pós-venda cada vez mais personalizados. Ao invés de deixar a cargo do motorista a supervisão sobre o momento correto para revisão, uma mensagem pop-up lançada no painel do carro poderia lembrar o momento certo para realização dos serviços, apresentar a rede de fornecedores capazes de prover esse serviço e até orçamentos online. A Bosch, por exemplo, planeja lançar um sistema de monitoramento para manutenção preventiva, baseada nas informações recebidas do automóvel.

Imagine as possibilidades para uma seguradora de veículos se ela pudesse analisar o perfil do motorista em tempo real, e, a partir dos dados recebidos, fornecer seguros mais adequados a cada perfil de motorista? Empresas americanas como Progressive e State Farm já fornecem esse serviço, com descontos para os que conseguem o selo de “bons motoristas”.

A contrapartida para os fornecedores seria a fidelização na provisão dos serviços, e os benefícios para o cliente vão desde a comodidade na provisão dos serviços ao melhor desempenho do veículo, bem como a manutenção do valor do automóvel (já que revisões e monitoramentos contribuem para uma maior durabilidade do automóvel).

Novas funcionalidades e serviços oferecem oportunidades enormes de negócios para fabricantes de automóveis. Tudo depende da velocidade com que os grandes players de um mercado tão consolidado como o automotivo conseguirão atender às demandas desse consumidor que deseja estar conectado não apenas em casa, ou no trabalho, mas também em seus diversos trajetos.

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