Economia de Serviços

um espaço para debate

Author: Rafael Moreira (page 1 of 6)

Nova equipe de editores

Prezado(a)s Amigo(a)s,

Após três anos e meio sob a nossa liderança, o Blog Economia de Serviços passará, nos próximos dias, por mudanças. Temos o grande prazer de anunciar que Bernardo Mueller, Carlos Alberto Ramos, Geovana Lorena e Vanessa Carvalho serão os novos editores do Blog. João Pedro Arbache seguirá como membro da equipe de apoio.

Os novos editores são destacados acadêmicos e profissionais em áreas cruciais associadas à economia de serviços, como economia das instituições, economia da complexidade, economia do trabalho, economia da infraestrutura, economia digital, entre outras. Estamos seguros que o Blog entrará numa etapa ainda mais rica e pujante.

De nossa parte, saímos com a sensação de dever cumprido. O Blog ajudou a chamar a atenção para a agenda até então pouco explorada de economia de serviços e suas interrelações com áreas críticas da economia e do direito. Por conta desse trabalho, nos tornamos referência nacional e até internacional na temática. Já passamos da marca das 300 mil visualizações e somos acompanhados em todos os continentes.

Muito obrigado a todos os nossos leitores, autores de posts e amigos.

Um caloroso bem-vindo à nova equipe!

Jorge Arbache e Rafael Moreira

O que é transformação digital?

No contexto atual, no qual empresas tradicionais estão enfrentando forte concorrência de startups ou das grandes empresas de tecnologia, muito tem se falado sobre “transformação digital”. Mas, o que isso significa? De acordo com Khan (2016), transformação digital é o “processo acelerado de adaptação técnica de indivíduos, empresas, sociedades e países à digitalização de tudo.”

A título de exemplo, é assustador o impacto que o smartphone teve na sociedade global em pouco mais de dez anos de existência. Na imagem ao fim deste post, há uma propaganda de 1991 da Radio Shack, uma das maiores redes varejistas eletrônicos nos EUA à época. Nela, 13 dos 15 produtos ofertados são facilmente encontrados em smartphones. A eleição no país mais rico do mundo pode ter sido decidida em grande medida por uma plataforma que começou há 14 anos com o simples propósito de conectar estudantes de Harvard. Redes sociais foram o motor de uma das maiores ondas revolucionárias do Oriente Médio, a chamada Primavera Árabe. Uma empresa de tecnologia da Califórnia compete diretamente com taxistas ao redor do mundo. E por aí vai.

Os exemplos de como as tecnologias digitais têm impactado o mundo são praticamente infinitos. O fato é que as empresas tradicionais que quiserem sobreviver a esse mundo cada vez mais digital têm e terão que se transformar e se adaptar constantemente. Portanto, para empresas, “transformação digital” se refere, principalmente, a se tornarem capazes de se adaptarem a um cenário cada vez mais mutável. David L. Rogers, em seu livro de 2016  “The digital transformation playbook: rethink your business for the digital age”[1], apresenta cinco grandes áreas em que a transformação digital é mais evidente: consumidores, competição, dados, inovação e valor.

Na parte de consumidores, o que é mais destacado é como eles, os consumidores, têm se tornado mais influentes nas decisões de outros consumidores. Atualmente, restaurantes, hotéis, bancos e negócios de qualquer setor sabem (ou deveriam saber) que a sua reputação pode ser profundamente abalada por resenhas negativas em plataformas como o Google, Facebook, Tripadvisor ou ReclameAqui. Por outro lado, se, antes, o fluxo de valor era unidirecional, no sentido empresa-cliente, hoje, ele é recíproco. Um hotel oferece valor (estadia) para um cliente e recebe valor (reputação) do cliente que o resenha. Por fim, nesta área, vale ressaltar a expectativa cada vez mais presente da customização em massa. Da mesma forma que um usuário do Netflix espera que a sua experiência seja customizada especificamente para ele, cada vez mais o consumidor espera o mesmo de cada serviço e produto que ele adquire, seja ele presencial ou digital.

Na área de competição, destaca-se cada vez mais a competição entre empresas aparentemente de setores distintos. Atualmente, uma empresa de tecnologia norte-americana (AirBnB) compete com uma pousada brasileira. O Google compete até com médicos, ao dar informações cada vez mais detalhadas a respeito de doenças, seus sintomas e tratamentos. Ao mesmo tempo, há, em alguns casos, cooperação entre competidores em áreas-chave. Por exemplo, Google, Facebook, Amazon, IBM e Microsoft cooperaram para estabelecer padrões éticos para o uso da Inteligência Artificial. Por fim, no mundo digital, a competição pode ser difusa, mas há tendência, em vários mercados, de um cenário de winner-takes-all por conta dos efeitos-rede e dos modelos de negócio de plataforma.

Os dados também são um componente importante da transformação digital. Até pouco tempo atrás, dados eram caros de se obter e gerenciar. Atualmente, os dados estão cada vez mais abundantes e a principal dificuldade é transformar dados em valor, algo que as gigantes da tecnologia já conseguem fazer com maestria. Só é possível atender à já mencionada demanda por customização com a análise contínua de dados sobre o usuário. Como exemplo disto, basta lembrar o tanto que o Cambridge Analytica declarava conhecer sobre os usuários do Facebook. Segundo foi revelado, com poucos likes, é possível conhecer alguém mais profundamente do que os amigos e familiares da pessoa.

A formas de se inovar também têm mudado consideravelmente. Atualmente, é muito mais barato, rápido e fácil testar ideias. Entre startups, é comum lançar uma página anunciando um serviço que ainda nem existe para medir o interesse dos consumidores na ideia e colher feedback antes mesmo de se começar a desenvolver a ideia.

Outra mudança é o foco no problema. Atualmente, empresas que dominam mercados iniciaram atacando um problema claro e comum aos consumidores: o Uber começou a atuar pois percebeu que táxi era algo caro e burocrático e não resolvia eficientemente o problema do transporte individual; o AirBnB começou pois viu que os hotéis não eram suficientes e nem baratos em grandes cidades; o Google percebeu que, à época, ainda era difícil de se encontrar respostas na Internet, etc. Por fim, as empresas inovadoras têm menos foco no produto “finalizado” e se concentram em lançar um produto minimamente viável (MVP) que resolva um problema específico para aprender com o uso pelo cliente e evoluir constantemente. Serviços como Facebook, Whatsapp e outros têm atualização quase diária, ou seja, nunca têm um produto “pronto”.

Outra área afetada pela digitalização de tudo é o valor. Antes, a proposta de valor de uma empresa era facilmente compreendida: uma empresa automobilística entregava carros como valor. Hoje, uma empresa como a Amazon entrega qual valor exatamente? A empresa, que começou como uma simples loja de livros online, tornou-se megavarejista; fabricante de hardwares que entregam conveniência (Kindle, Amazon Echo, etc); espaço em nuvem para empresas; entre outras atividades, e está constantemente buscando novas formas de entregar valor para os seus clientes. Nas palavras de Rogers (2016), se, no passado, o sucesso permitia a complacência, hoje, “só os paranóicos sobrevivem.” Na visão do autor, as empresas que não buscarem novas formas de gerar valor para os seus clientes provavelmente morrerão antes do que esperam.

Com tantas mudanças, é importante ressaltar que, em geral, a mudança na estratégia e no modelo de negócios de uma empresa costuma ser mais relevante do que a tecnologia em si para responder aos desafios que resultam da digitalização de tudo. Essa é a conclusão de estudo do MIT com Deloitte feito com empresas do mundo inteiro e bem sintetizado e debatido em artigo de Sílvio Meira (2017), do Porto Digital. Afinal, o que há de mais disruptivo no modelo Uber não é a tecnologia em si, mas, sim, o seu uso para viabilizar um modelo de negócios que resolve um problema do dia-a-dia de maneira exponencial.

Em tempos de commoditização digital, se as empresas brasileiras quiserem ter relevância no mercado global, não bastará a elas utilizar as últimas tecnologias. Será preciso usá-las para oferecer produtos e serviços de maneira inovadora.

Imagem – Propaganda da Radio Shack de 1991. 13 dos produtos vendidos estão atualmente embutidos ou vendidos como aplicativos em smartphones

[1]No Brasil, o livro foi traduzido como “Transformação digital: Repensando o seu negócio para a era digital” (Autêntica Business, 2017)

Por que algumas empresas crescem exponencialmente?

Na economia digital, o grande número de usuários das maiores plataformas chama a atenção. É ainda mais impressionante pensar que a maioria das empresas que detém essas plataformas não tem mais que duas décadas. Um grande punhado, menos até que uma década. Então o que explica, por exemplo, uma empresa como o Facebook ter mais de 2 bilhões de usuários em menos de 15 anos de operação?

Antes de responder a esta pergunta, vale ressaltar o quanto é anormal (ou era, até algumas décadas) um crescimento como o de serviços digitais atuais. O infográfico abaixo compara o tempo que algumas tecnologias levaram para alcançar 50 milhões de usuários. Enquanto o avião e o automóvel demoraram 68 e 62 anos respectivamente para chegar a essa marca, o Facebook e o Twitter demoraram apenas 3 anos. O jogo Pokémon Go atingiu essa marca em meros 19 dias.

Imagem 1 – Tempo que cada tecnologia demorou para alcançar 50 milhões de usuários

Obviamente, não existe uma única resposta para a pergunta inicial, mas há dois fatores que são essenciais para entender o crescimento de empresas como o Facebook e o Uber: o modelo plataforma e o efeito-rede, assuntos que tanto temos debatido neste blog.

O modelo plataforma, seguido por empresas como o Facebook, Uber, Google, Amazon e outras, pressupõe o uso de ativos externos para a criação de valor.  O modelo esquemático abaixo, retirado e traduzido livremente de artigo de Van Alstyne, Parker e Choudary (2016), mostra como costuma funcionar uma plataforma digital, usando o exemplo do sistema operacional para smartphones Android, do Google.

No modelo, o “dono” da plataforma (Google) cria e gere a infraestrutura necessária e determina as regras do jogo para a participação de produtores e consumidores. O gestor da plataforma conta com fornecedores (que não são, necessariamente, fornecedores diretos dele) que suprem as interfaces que podem acessar a plataforma. No caso do Google, esses fornecedores são a Samsung, Sony, Motorola, etc, que produzem smartphones que vêm com o Android instalado. Por fim, produtores (por exemplo, desenvolvedores de apps) que criam as ofertas disponíveis na plataforma e consumidores (por exemplo, usuários de apps) que demandam essas ofertas se encontram e transacionam por meio da plataforma.

Essas transações geram dados e valor para todos os atores da plataforma. O Google passa a saber mais sobre o comportamento e as preferências dos consumidores e produtores. As empresas que fazem smartphone descobrem as utilizações mais frequentes dos usuários e também se a plataforma segue relevante ou não. Os desenvolvedores aprendem sobre as preferências dos seus consumidores e dos consumidores de outros apps. Já os consumidores se utilizam dos feedbacks de outros usuários para saber quais apps valem a pena ser baixados ou comprados.

Imagem 2 – Modelo esquemático de uma plataforma típica

Em um modelo linear, ou “não plataforma”, o Google não só criaria e manteria a infraestrutura tecnológica, como ,também, produziria os smartphones que viessem com Android e criaria aplicativos para que os consumidores se interessassem pelo Android. Para manter o seu produto vivo, ela teria que constantemente criar, e aceleradamente, novos aplicativos e smartphones que acompanhassem os gostos em constante mudança dos seus clientes.

Para dobrar o número de aplicativos, o Google provavelmente teria que aumentar consideravelmente os seus ativos, incluindo os empregados. Ainda assim, provavelmente o Android não chegaria aos 2,8 milhões de aplicativos que constavam na plataforma até março de 2017.

Já imaginou como seria um YouTube em que o Google seria o criador de todos os vídeos da plataforma?

Em suma, empresas que funcionam no modelo “linear” dificilmente crescem de maneira “exponencial”, como as empresas que se utilizam de modelos do tipo plataforma. Isso ocorre porque uma empresa-plataforma depende principalmente de ativos externos para crescer. Nesse modelo, o mais importante é manter a plataforma viva e interessante, tanto para usuários quanto para produtores. Se houver um desequilíbrio, em qualquer uma das duas pontas, é provável que a plataforma enfrente dificuldades. Imagine, por exemplo, uma plataforma de vídeos com muitos consumidores e poucos produtores: eventualmente, consumidores vão começar a migrar para outras plataformas que tenham maior diversidade de conteúdo. O mesmo vale para uma plataforma com muitos produtores, mas que atrai poucos usuários: os produtores acabarão migrando para uma plataforma na qual eles encontrem mais consumidores.

O modelo das plataformas está intimamente ligado ao efeito-rede, que é o outro fator que ajuda a explicar o crescimento desse modelo de negócios. Na definição de Parker, van Alstyne e Choudary (2016), “[e]feitos-rede se referem ao impacto que o número de usuários de uma plataforma tem no valor criado para cada usuário.” Em geral, o valor de uma plataforma bem gerida está diretamente relacionado ao seu número de usuários (sejam eles produtores ou consumidores). O exemplo clássico disso é o de uma rede social como o Facebook ou o WhatsApp. Quanto mais pessoas usarem a plataforma, mais conteúdo será gerado, mais conexões poderão ser feitas, e daí por diante. Por melhor que seja uma rede social concorrente ao WhatsApp (por exemplo, o Telegram), tudo o mais constante, dificilmente os usuários migrarão para essa nova rede se os amigos desses usuários não estiverem em massa nessa rede.

Ao mesmo tempo, quanto mais usuários tiver uma plataforma, mais dados a empresa gestora da plataforma terá sobre os seus usuários e, por meio do processamento deles, será possível oferecer mais e melhores serviços para a plataforma cada vez mais customizados para seus usuários. Portanto, a plataforma que consegue ganhar espaço em um nicho e crescer rapidamente o seu número de usuários tende a ganhar participação de mercado rapidamente. Não à toa, o mercado das plataformas tende a formar monopólios e oligopólios. Basta ver o número de usuários das maiores redes sociais, na casa dos bilhões (ver gráfico abaixo).

Gráfico 1 – Usuários ativos nas principais plataformas sociais em 27 de janeiro de 2018

Fonte: Digital in 2018 (we are social & Hootsuite, 2018).

Toda essa discussão importa para países emergentes como o Brasil. Na era da commoditização digital, o valor de se usar as tecnologias dominantes tende a ser muito baixo ao longo tempo, já que, na era digital, praticamente todos tendem a aderir a essas tecnologias rapidamente. No século XXI, o valor deverá se concentrar cada vez mais nos donos e gestores dessas tecnologias e plataformas. O problema é que a grande maioria dessas tecnologias nascem e/ou crescem na Califórnia e poucos outros lugares, incluindo, mais recentemente, a China.

Sobrará algo para países como o Brasil, que são grandes usuários, mas pouco criadores dessas plataformas vencedoras? A ver.

Boletim de Serviços – Fevereiro de 2018

O Boletim de Serviços de fevereiro de 2018 está no ar, clique aqui para acessá-lo. Alguns dos destaques:

  • O volume do setor de serviços apresentou crescimento de 0,9% em dezembro de 2017 na comparação anual, com destaque positivo para os serviços tradicionais (4,4%).
  • A inflação de serviços acumulada em 12 meses apresentou queda no mês mas seguiu alta, em 5,1% em janeiro de 2018, consideravelmente acima do IPCA geral (2,9%).
  • O setor de serviços apresentou resultado negativo na geração líquida de emprego, tendo destruído 176,7 mil novas vagas em dezembro, com destaque negativo para os serviços de custo (170,3 mil vagas criadas).
  • A balança de serviços seguiu apresentando déficit no mês de janeiro, de US$ 3,3 bi.

Para acessar a metodologia e as séries históricas em excel, acesse: https://economiadeservicos.com/boletim.

Como (não) competir com o Google?

Temos falado há algum tempo no blog sobre o poder das cinco grandes empresas do mundo digital: Google, Facebook, Amazon, Apple e Microsoft. Estas cinco companhias estão em praticamente tudo. Apenas a título de exemplo, 2 bilhões de pessoas usam celulares Android, do Google; 2,1 bi. de pessoas usam Facebook; a Amazon responde por mais de um terço do mercado de serviços de armazenagem em nuvem do mundo; mais de 700 milhões de Apple iPhones estão em uso atualmente; e 1,5 bilhão de pessoas usam o Windows, da Microsoft.

Em comum, essas empresas têm plataformas pelas quais passam diariamente praticamente todos os usuários e desenvolvedores online fora da China. Esse fato traz a elas dados e conhecimentos sobre o mundo digital que lhes permitem aperfeiçoar progressivamente seus algoritmos e aplicações de maneira a capturar ainda mais valor ao longo das suas cadeias. Para o usuário, é cômodo e vantajoso seguir utilizando os serviços cada vez mais vastos dessas empresas.

Digamos que surja um sistema operacional de smartphone mais eficiente que o Android ou o iOS (da Apple). Uma pergunta plausível é: por que um desenvolvedor tomaria seu tempo construindo aplicativos para essa plataforma que começaria com um número reduzido de usuários? Pelo lado do usuário, uma pergunta plausível seria: por que comprar um celular com esse sistema operacional se ele terá muito menos opções de aplicativos que os dois sistemas operacionais dominantes?

Esse tipo de questão também já ficou aparente entre redes sociais: diversos serviços surgiram tentando desbancar o Facebook, mas quase todos fracassaram pela baixa adesão de usuários. Se meus amigos não estão nessa nova rede social, melhor seguir na rede em que estão praticamente todos. Esses fenômenos são conhecidos como efeito-rede e efeito-plataforma.

O que tem ocorrido, portanto, é que essas empresas conhecem cada vez mais seu mercado e expandem suas atividades para mais serviços, estes progressivamente mais customizados para os seus usuários devido aos dados adquiridos. Não à toa, a revista The Economist recentemente chamou os dados de “petróleo do século XXI”. As cinco grandes, por sua abrangência e controle de plataformas globais, têm mais capacidade de mudar a economia do que muitos Estados nacionais. Também não é coincidência o aumento da preocupação, por parte das autoridades de defesa da concorrência, com o poder de mercado dessas gigantes.

Nesse cenário, está ficando mais difícil competir no mundo digital. Assim que uma empresa desponta como potencial competidora das grandes irmãs, seus fundadores normalmente têm duas opções: vendê-la ou morrer por ter seus serviços “imitados” pelas gigantes. O caso do Snapchat, rede social de vídeos curtos e que se auto-deletam, está entre os mais famosos: o Facebook tentou comprá-la, sem sucesso, por US$ 3 bilhões em 2013. Desde então, o Facebook incluiustories”, muito similares aos vídeos do Snapchat, em pelo menos três de seus serviços: Instagram, WhatsApp e o próprio Facebook. Em parte por conta disso, o Snapchat tem encontrado dificuldades para crescer e suas ações caíram consideravelmente desde a sua oferta pública, em março de 2017.

É possível não competir com os gigantes do mundo digital? Se uma empresa deseja alcançar milhões de usuários pelo mundo, dificilmente ela não incomodará ou interessará as grandes irmãs. Vejam o caso do WhatsApp, concorrente do Facebook Messenger, que foi vendido por US$ 19 bi. para o Facebook.

Empresas como Uber, AirBnB e outras conseguiram crescer e se consolidar nos últimos anos, a despeito das gigantes, talvez por ainda não estarem no caminho delas. Porém, investimentos pesados do Google, Amazon, Apple, Facebook e Microsoft em carros autônomos e em serviços concorrentes ao Uber mostram que elas seguem expandindo para competir em áreas de negócio relativamente povoadas atualmente. Quanto ao AirBnB, o Google recentemente injetou mais de meio bilhão de dólares na companhia.

Então, será possível competir, com sucesso, com as cinco gigantes? É algo a ser observado. No curto prazo, sim. O Twitter, por exemplo, segue disputando com o Facebook, sem nunca ter sido verdadeiramente ameaçado (a despeito das tentativas).

Gigantes chinesas, como o Alibaba (dona de marketplace com cerca de 500 milhões de usuários), Tencent (dona do WeChat, com quase 1 bilhão de usuários) e a Baidu (com cerca de 2 bi. de usuários), também têm conseguido competir, em parte por conta do enorme mercado asiático e do fechamento da China para diversos serviços das norte-americanas.

É difícil responder com segurança à pergunta acima. O cenário que está se desenhando é de uma grande concentração e consolidação e é possível que a era dos unicórnios (empresas que em pouco tempo valem US$ 1 bilhão) esteja chegando ao fim.

Os 10 posts mais lidos de 2017

Neste ano, vimos a discussão sobre a economia de serviços crescer no Brasil, tanto na academia e no setor privado, quanto na imprensa e na política pública. Acreditamos que este Blog colaborou com esse movimento, tal como sugere o crescente número de leitores e de visitas.

Abaixo, listamos os 10 posts mais lidos de 2017 para vocês (re)lerem, discutirem e comentarem.

Obrigado por nos acompanhar em 2017 e esperamos seguir contando com a sua companhia em 2018!

A Equipe do Blog Economia de Serviços

Boletim de Serviços – Novembro de 2017

O Boletim de Serviços de novembro de 2017 está no ar, clique aqui para acessá-lo. Alguns dos destaques:

  • O volume do setor de serviços registrou queda de 2,7% em setembro na comparação anual, com destaque positivo para os serviços tradicionais (10,0%).
  • A inflação de serviços acumulada em 12 meses seguiu alta, em 5,7% em outubro, consideravelmente acima do IPCA geral (2,7%).
  • O setor de serviços seguiu apresentando resultado positivo na geração líquida de emprego, tendo criado 47,2 mil novas vagas em outubro, com destaque para os serviços de custo (44,4 mil vagas criadas).
  • A balança de serviços seguiu apresentando déficit no mês de outubro, de US$ 2,7 bi.

Para acessar a metodologia e as séries históricas em excel, acesse: https://economiadeservicos.com/boletim.

Vídeo: Economia digital e seus impactos no Brasil

No último sábado, 25 de novembro, fizemos a primeira live do blog Economia de Serviços, sobre economia digital e seus impactos no Brasil. Nós, da equipe do blog (Jorge Arbache, Rafael Moreira e Vanessa Carvalho), batemos um papo de uma hora sobre o assunto, respondendo perguntas pelo facebook. Você pode ver a live completa abaixo ou via nossa página no facebook. Faremos outras em breve. Fiquem à vontade para sugerir temas!

Live: Economia digital e seus impactos para o Brasil

No próximo sábado, 25/11, às 15h, a equipe do Blog Economia de Serviços fará uma Live para discutir como a economia digital pode impactar a economia brasileira. A live vai acontecer aqui no site do Blog e na página do Economia de Serviços no Facebook.

Confirme a sua presença na página do evento!

Com as participações do Professor Jorge Arbache, Secretário de Assuntos Internacionais (SEAIN) do Ministério do Planejamento e Professor de Economia da Universidade de Brasília (UnB); do economista Rafael Moreira, coordenador do Núcleo de Novos Negócios Digitais do Sebrae Nacional; e da economista Vanessa Santos, doutoranda em economia pela UnB e assessora da SEAIN, serão debatidas questões como:

  • Por que a economia digital é a nova face da globalização?
  • Como ela impacta modelos de negócios e padrões de consumo?
  • Como ela pode impactar a renda e o emprego?
  • Qual o impacto dessas mudanças para o Brasil?

Contamos com a participação de vocês!

Uber e o impacto da concorrência na produtividade

Como se sabe, todos os países que conseguiram sustentar crescimento econômico por décadas e aumentar o bem-estar da sua população passaram por um processo de aumento de sua produtividade do trabalho. Para os não economistas, “produtividade” é a razão entre alguma medida de produto sobre algum insumo de produção. Em geral, mede-se a produtividade do trabalho dividindo-se o valor adicionado (valor da produção menos o consumo intermediário) de um dado país, setor, segmento ou empresa pelo número de pessoas envolvidas no processo de produção. Portanto, um aumento de produtividade do trabalho significa aumento na capacidade de se gerar valor adicionado por trabalhador. Em outras palavras, um aumento na eficiência.

Por ser um tópico essencial na economia, o que não faltam são estudos tentando encontrar a melhor explicação para os fatores que fazem a produtividade crescer (ou diminuir): capital humano, inovação, qualidade de gestão, ambiente de negócios, etc. O fato é que a produtividade depende de vários fatores. No entanto, um fator que está quase sempre presente é o grau de exposição das empresas à concorrência. Quanto mais protegido for o setor, via de regra, menor será a sua exposição à competição e, tudo o mais constante, menor será a sua produtividade.

O princípio é que um mercado competitivo, com livre entrada e saída de empresas, faria as empresas mais eficientes ganharem mais espaço no mercado e as menos eficientes perderem espaço, até saírem do mercado, em um processo de ganhos de eficiência alocativa (SYVERSON, 2004; GOMES & RIBEIRO, 2014). Além disso, uma forte concorrência faria as empresas investirem em melhorias de gestão, aderirem a novas tecnologias de produção, entre outros. Isso as tornaria mais eficientes e produtivas, ou seja, trata-se de um processo de ganho de produtividade interno às firmas (SCHMITZ, 2005; SYVERSON, 2011).

Um exemplo prático da importância da concorrência para o aumento da produtividade está no crescimento da produtividade do trabalho na indústria de transformação brasileira após a abertura comercial do país no começo dos anos 1990. Outro exemplo mais específico é o de Bridgman, Gomes e Teixeira (2010). Os autores estudaram como o fim do monopólio da Petrobras na produção, refino, importação e exportação de petróleo, em 1995, e a ameaça de competição decorrente levaram a aumentos significativos de produtividade na empresa. Segundo os autores, de 1976 a 1993, a produtividade do trabalho da Petrobras cresceu a uma média de 4,6% ao ano.

Os autores relatam que, com a ameaça e eventual concretização da quebra do monopólio da empresa, a Petrobras passou por grandes mudanças de gestão, mesmo sem ter perdido poder de mercado de fato. A empresa reduziu o número de empregados, fechou poços de petróleo menos produtivos e focou nos mais promissores e tomou outras medidas de gestão que diminuíram o número de insumos e, ainda assim, aumentaram a produção. Entre 1994 e 2001, a produtividade total dos fatores da Petrobras dobrou, um crescimento muito acima da média da economia brasileira. Além disso, foi registrado um crescimento médio na produtividade do trabalho três vezes maior do que o do período anterior.

Portanto, há pouca contestação na literatura econômica de que, em geral, quanto menores as barreiras de entrada e maior a exposição à concorrência, maior tenderá a ser a produtividade das empresas e da economia em geral. Isso sem contar o impacto da maior concorrência na formação dos preços e no aumento do bem-estar do consumidor.

Diante disso, nota-se que aplicativos de transporte individual, como o Uber, Cabify e 99, aumentam de forma considerável a competição nesse mercado, antes quase exclusivo dos táxis. Segundo estudo de Cramer e Krueger (2016), os motoristas de Uber são mais produtivos do que os de táxi, tanto quando se mede o tempo ocioso dos motoristas, quanto quando se medem os quilômetros dirigidos por dia. Portanto, esses aplicativos podem ser ferramentas importantes para o aumento da produtividade do segmento.

Como já discutido neste blog, as plataformas da chamada “Economia do Compartilhamento” tendem a aumentar a eficiência da economia como um todo, dando uso a recursos subutilizados e aumentando a oferta de serviços (e bens) aos consumidores, além de serem importante fonte de renda para os ofertantes dessas plataformas.

Nota técnica recente do CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) mostra que o Uber criou nova demanda por seus serviços (consumidores que não usavam táxi anteriormente) e, de fato, conquistou parte dos usuários de táxi. É possível ver, no gráfico abaixo, que, de fato, o interesse por táxi e aplicativos de táxi (medido pelo Google Trends) diminuiu desde a introdução do Uber e do Cabify, mas o crescimento destes foi consideravelmente maior do que a queda do interesse por táxi. Ao fim, o estudo ressalta que “tendo em vista as inovações tecnológicas que são capazes de minimizar as falhas de mercado verificadas neste mercado, faz sentido cada vez menos regulação neste mercado de transporte individual de passageiros”.

Fonte: Google Trends, inspirado em Nota Técnica do CADE (2017). A escala de popularidade varia de 0 a 100 e é relativizada.

Não se argumenta aqui que esses aplicativos não devam ser regulamentados. E como qualquer atividade econômica privada, seus serviços devem ser tributados. Mas é preciso garantir que o processo de cadastramento de motoristas não seja burocratizado ou que um aplicativo tenha muita restrição para começar a funcionar, o que contribuiria para reduzir a competição. Isso prejudicaria consumidores, prestadores de serviços dessas plataformas e a eficiência da economia de maneira geral.

Como dito anteriormente, um dos mecanismos pelo qual o aumento da concorrência aumenta a produtividade é a melhoria dos serviços dos incumbentes, em resposta à entrada dos novos competidores. Uma resposta adequada dos legisladores ao crescimento dos serviços como Uber poderia ser a diminuição das barreiras de entrada e das exigências para se dirigir um táxi. Essa decisão beneficiaria consumidores, taxistas, uberistas e a economia como um todo.

Older posts